DiaLShift社が、CoPASSで整え始めたパートナービジネスの土台

パートナービジネスを始めたいけれど、契約書がどこにあるのかも分からない。 誰がどの代理店を見ているのかも、案件がどの段階にあるのかも、頭の中の情報に依存してしまっている。

そうした"属人化"の壁にぶつかり、最初の一歩を踏み出しきれない企業は少なくありません。

一方で、DiaLShift社へのインタビューから見えてきたのは、ゼロベースに近い状態から、いかにパートナービジネスを「社内の誰もが提案できる仕組み」へと変えていったか、というリアルな立ち上げの軌跡でした。

同社が重視していたのは、いきなり多機能なツールで管理を強化することではありません。 事業の土台となる情報を、ひとつの基盤に乗せて運用できる状態をつくることでした。

CoPASSをどのように位置づけ、どのように活用してきたのか。 今回のインタビューでは、DiaLShift社の前川氏に、現在進行形で取り組まれている運用の実際について伺いました。

DiaLShift社について

DiaLShift社は、AIを活用したコールシステムを軸に、テレアポ領域のDXを推進しているスタートアップ企業です。 主力プロダクトは2つあり、いずれも「アポインターの工数」を抜本的に削減することを志向しています。

ひとつは、AIがアポインター業務を代行し、架電からトークまでを自動化する「テレアポAI」。 もうひとつは、アポイント取得までを一気通貫で代行する、アウトソース型サービス「BPaaS（Business Process as a Service）」です。

テレアポは、業務効率化のニーズが高い一方で、属人化しやすく、現場に再現性を持たせるのが難しいテーマでもあります。 DiaLShift社は、そうした難しさに対して、AIとオペレーション双方の力を組み合わせ、「現場で本当に動く形」へと落とし込むことを大切にしています。

CoPASS導入前は、パートナービジネスが"属人化"したままだった

率直に申し上げると、CoPASSを本格活用する前の弊社のパートナービジネスは、ほぼ"形になっていない"状態でした。

導入前の売上構成は、直販と間接（パートナー経由）の比率が、おおよそ直販7〜8割：間接2〜3割。 ビジネスの大半を直販が占めていました。

パートナー対応については、代表の牧が個別に開拓してきた数社が中心で、手数料も都度の言い値で決まっていました。専任の体制やツールも整っておらず、運用は属人的にならざるを得なかった状況です。

特に課題と感じていたのは、3点あったといいます。

1つ目は、代表とごく一部のメンバーしかパートナー対応ができないという「属人化」。 

2つ目は、新規開拓に手をつけられず、既存パートナーの掘り起こしも進んでいないという「開拓の停滞」。 そして3つ目が、契約書の所在が不明、手数料が言い値で運用されているという「管理の不備」でした。

つまり、パートナービジネスを"進める"というより、まず"形にする"ことが先決という段階でした。 属人的な現場をどう形式知化し、再現性のある運用に組み替えていくか。私が向き合っていたのは、本当にその出発点の課題だったんです。

CoPASSの第一印象は、「とにかく、できることの幅が広い」

CoPASSとの最初の接点は、代表の牧がパートナービジネス推進のためのツールを探している中で見つけ、社内に展開してくれたところから始まりました。私自身が本格的に向き合うようになったのは、その後のタイミングです。

最初に話を聞いたとき、前川氏が抱いた印象は明確でした。

「とにかく、できることの幅が広いな」というのが、最初の感覚でしたね。

具体的に魅力を感じたのは、以下のような機能群がワンストップで揃っている点だったといいます。

• 手数料管理・契約管理

• 案件単位での連携・管理

• 資料共有と、誰がどこを見たかという閲覧状況の可視化

• 見込み案件・パイプライン管理

中でも、特に印象的だったのが見込み案件のパイプライン管理です。

渡邉さんからご提案いただいた中でも、見込み案件をパイプラインで管理できるところが一番良いと感じたポイントでした。 パートナービジネスを"これから形にしていく"段階だったので、必要となる要素が一通り揃っていることは、安心材料でもありました。

派手な機能というより、事業の土台を整えていくうえで必要な機能が、無理なくひとつの仕組みに収まっている。 それが、前川氏のCoPASSへの評価につながっていました。

導入後の最大の変化は、"契約書も案件も、一元管理できるようになったこと"

CoPASSを活用していく中で起きた変化のうち、特に大きかったのは何か。 前川氏は、迷わず情報の一元管理を挙げてくれました。

「契約書がどこにあるのか分からない」みたいな状態だったので、そこがまずまとまっただけでも、ありがたいなと思っています。

導入前は、属人化の象徴ともいえる状態だったといいます。 それがCoPASSによって、契約書類はCoPASS上に集約され、誰でもアクセスできる状態に変わっていきました。

そしてもうひとつ重要だったのが、案件管理の可視化です。

これまでは「誰がどの案件を、どの段階で追っているのか」が見えなかった状態でした。 それが、パートナーからもらった見込み案件も管理できますし、自社側で誰が追っているのかもシステム内で見える。 ボールの所在が明確になって、抜け漏れリスクが大きく下がりました。

それは単なる管理改善ではなく、事業を回すうえでの安心感につながる変化でした。

CoPASSの活用は、「契約管理・案件管理・資料共有」を中心に

CoPASSの活用方法について伺うと、現時点では契約管理と案件管理を中心に活用いただいているとのことでした。 特に業務に根付き始めているのは、次の3つの機能だといいます。

1つは、契約書管理。 従来は所在不明だった契約書類をCoPASS上に集約し、誰でもアクセスできる状態にしました。

2つ目は、案件管理。 誰が・どの案件を・どの段階で追っているのかを、一元的に把握できるようになりました。

3つ目は、資料共有。 パートナー向けの資料配布と、閲覧状況のトラッキングが可能になり、コミュニケーションの質が変わってきています。

そのうえで、これから本格的に活用を広げていきたいのは、見込み案件・パイプライン管理の部分です。 パートナーからもらう見込み案件、自社側で誰が追っているのかのアサイン・進捗管理、それからティア分けや手数料設計と連動したパイプライン運用。 このあたりを、これから2〜3社との取り組みを通じて、本格導入していきたいと考えています。

CoPASSは、入れて終わるものではなく、事業の進化に合わせて活用領域を広げていく仕組み。 前川氏のお話からは、そんな姿勢が伝わってきました。

PartnerBoostとの併用で、戦略を実行に落とし込めるようになる

DiaLShift社では、CoPASSと並行して、deexのコンサルティングサービス「PartnerBoost」も活用いただいています。 両者を併用することで、どのような価値が生まれているのか。前川氏は、相乗効果について率直に語ってくれました。

PartnerBoostでアドバイスいただく戦略は、CoPASSという基盤があるからこそ、実行に移せるんです。

例えば、CoPASS上で既存代理店の見込み顧客を可視化することで、「このお客さんにはこういう提案ができる」というアカウント単位の戦略を、ツールを使って実行に移せるようになります。 これは、戦略を絵に描いた餅で終わらせず、現場で動く形にしていくための重要な要素です。

そしてもうひとつ、ティア分けの考え方も、CoPASSと組み合わせることで初めて実務に落とせるとのことでした。

ティア分けの考え方も、見込み顧客を教えていただいていれば、それを使ってまた料率を変えるみたいな話も丁寧にいただきました。 それもやっぱり、CoPASSがあるからこそ今後できるようになる話だと思っています。

コンサルティングの知見が、ツールという受け皿を持つことで実行に移される。 ツールが、戦略という方向性を持つことで意味を増していく。 この両輪があるからこそ、ゼロベースだったパートナービジネスが、形になり、回り始める。

前川氏のお話からは、CoPASSとPartnerBoostを併用することの価値が、リアルな手応えとともに伝わってきました。

今後のテーマは、「直販と間接の比率を逆転させていく」

DiaLShift社では、今後パートナービジネスを更に拡大していく方針が明確にあります。 直近のKGIとして掲げているのは、6月にパートナー経由で14件のアポイントを獲得すること。 そしてその先に見据えているのは、直販と間接の売上比率を逆転させていくという構想です。

自社よりも、パートナー経由のアポ獲得・受注獲得を増やしていく。逆転させていくのが、今後の展望です。

KPIとして追っているのは、パートナー数・パートナー経由アポ数・パートナー経由受注件数の3指標。

ゼロベースから始まったパートナー数は、リーガルチェック中の先を含めれば10数社の見込みが立っています。 アポイント数も、ゼロから少しずつ積み上がりが見えてきました。今後はこれを倍に、そしてさらに倍に伸ばしていきたいです。

直販中心のビジネスから、間接が主軸となるビジネスへの転換。 そのフェーズにおいて、CoPASSが果たす役割はより一層大きくなっていく――前川氏のお話から、そんな手応えが伝わってきました。

まとめ

DiaLShift社へのインタビューを通じて見えてきたのは、パートナービジネスの立ち上げにおけるCoPASSの価値は、「管理を強化すること」ではなく「事業の土台を一つの基盤に乗せること」にあるということでした。

属人化していた状態を、誰もが提案できる仕組みへと変える。 契約書も、案件も、見込みパイプラインも、ひとつの基盤に乗せて運用できる状態を作る。 そして、データと仕組みの上で戦略を実行に移していく。

こうした地道な積み上げが、パートナービジネスを"事業として成立させる"土台になっていきます。

CoPASSは、そのためのシンプルで実用的な基盤として、DiaLShift社の運用を支えています。 これからパートナービジネスを立ち上げる企業にも、すでに動き始めているがなかなか形にできていない企業にも、今回のお話は多くのヒントを与えてくれるはずです。